Lika viktigt som att göra är att lära sig att inte göra.
Lika viktigt som att säga ja så är det viktigt att lära sig att säga nej.
För flödet, arbetet och produkten så är detta samma sak. Görandet och icke-görandet.
Styrka för leveransen kan vara att ställa sig utanför arbetet för att inte dras in i ny komplexitet. Om du inte har svaret till frågaren, fråga frågaren och delegera till frågaren. För det är frågaren som vill ha svaret. Du behöver inte alltid lastas med svarendet. Detta är en mjuk parering, som även uppfostrar din omgivning att tänka själv och bli mer självorganiserande.
Du flyttar dig från produktionen. Men du kan luta dig in när det behövs.
Varje individ har ansvar för hur mycket arbete de kan hantera. Och i en lyssnande organisation är detta en ständig dialog för då har vi (i mindre och större grupp) en idé om den individuella och kollektiva arbetsbelastning.en
Om du har arbete som bara du kan utföra så kan det introducera fördröjning och motstånd i flödet. Och stress som den personen bär på. Ett ständigt flöde av aktiviteter och icke-uppklarade saker. Saker som kan sitta ihop med nätverk av andra relationer och fast i andras nät av leveranser och fördröjningar.
Ta hem arbetet så att det ligger på bordet. Och om du behöver, dela detta arbete med andra. Och om andras arbete ligger på bordet, dela på detta arbete.
Alla har olika sätta att hantera arbete. Vissa personers strategi är att anhopa arbete och hoppas t.ex. lösa 20% av det.(hoarding) Om du har en manager som är så, så kommer han att försöka introducera detta sätt att arbeta på dig. Om du är en sådan som vill göra färdigt, paketera och gå vidare så måste du lära dig att säga nej. Men detta nej kan vara ett mjukt nej, som i dialog kan bli ett ja. För det är nu vi kan planera och dirigera om arbetet.
Om en organisation har lärt sig att du tar på dig arbete så kommer de att gå till dig. Det är inte fel. Men om det är något som skapar köer så kan det hos vissa individer skapa stress. För andra så kan de känna sig behövda eller vara hjältar när köer uppstår i organisationen, de äger något och blir viktiga för gruppen.
Men säg att det gått en tröghet i detta flöde, och att den person som är inflödet tar ner flödet av arbete? Då har du inte löst något, då kan det vara dags att släppa arbetet till många/andra.
Några håller i arbete för att det är deras position och identitet. Detta kan vara svårnavigerat. Men börja där du står. Där du har armar att utföra. Handling som utgår från dig är större än att försöka påverka andra att göra som du vill.
Exempel: Jag var release manager på SVT Play. Vid varje release var vi tvungna att göra en merge. Vid varje sprintslut så stod utvecklarna på kö för att en av releasemanager skulle merga.
Jag gav förslaget att varje team skulle synka releasen mellan teamen och skapa release-leverablerna själva. Och releasemanagerns som mergade gav en kurs hur man mergade till alla utvecklare. Detta blev att flyta bättre.
Dvs. man lät ett arbete flytta ut bland fler människor och det gav mer kunskap.
Den som har behovet ska kunna utföra.
En hierarki ska ge energi, inte stoppa energin.
Om man ska stoppa och transformera energi i hierarkin så är det även för att ge energi i systemet. En reglering ska vara för att det ska flöda bättre.